Многие руководители понимают, что своих работников следует мотивировать для получения выдающихся результатов. Обычный человек полагает, что между силой мотивации и конечным результатом имеется прямая связь: чем больше благ вы пообещаете сотруднику, тем лучше он будет работать.
Но в этой теории есть свои подводные камни.
Еще в начале прошлого века британские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон, исследуя поведение мышей, вынужденных раз за разом проходить лабиринт, вывели закон, который официально был назван их именами. Его суть довольно проста: чтобы получить высокие результаты, необходим средний уровень мотивации, который является оптимальным.
Если уровень мотивации увеличить, то объект, на который она направлена, начинает излишне нервничать и слишком активно действовать. При этом он расходует энергию на свои переживания и эмоции (страх не справиться с ответственностью, напряжение и стресс), уделяя гораздо меньше внимания важному делу. То есть результаты будут снижаться, а объект зацикливаться на этом еще больше. Руководитель будет недоволен, бизнес пострадает.
Таким образом, ученые пришли к выводу, что большой уровень мотивации может навредить оптимальному исполнению обязанностей и, как следствие, достижению высокого результата.
Та мотивация, при которой объект достигает максимальных успехов, называется оптимумом мотивации. Поэтому закон Йеркса-Додсона имеет второе название: закон оптимума мотивации.
Как же на практике определить, какой уровень мотивации будет достаточным для ваших сотрудников?
Сделать это непросто, потому что здесь следует учитывать и личностные качества работника, и степень его заинтересованности в результате, и его восприимчивость к наградам (как материальным, так и вербальным). Большую роль играет также вид деятельности, в котором нужно достичь определенных высот.
Обнаружив своеобразную реакцию мышей на удары тока средней силы в запутанном лабиринте, Йеркс и Додсон решили развить далее выведенную теорию, для чего следовало проверить ее действие на различных животных, а также на людях. В те времена общество защиты животных почему-то допускало такие опыты, поэтому ученые использовали в свих экспериментах, кроме мышей, еще и шимпанзе.
Животным предлагалось из двух выходов в лабиринте выбрать более темный. В случае выполнения задания животное попадало в отсек, где его ждала особь противоположного пола. Если животное ошибалось, то наказанием служили разряды тока разной величины. Задания постепенно усложнялись, менялся и уровень мотивации.
Человека при исследованиях, конечно, током не били. Для него придумали другое испытание, которое помогло окончательно сформулировать будущий закон.
В качестве задач людям предлагались различного рода и сложности головоломки, за правильное решение которых они получали денежное поощрение. За легкие задачи платили чисто символическую сумму. Люди решали эти головоломки неохотно и небрежно, особо не торопясь, будучи уверенными в своих силах. Результаты были далеки от блестящих.
С увеличением призовой суммы у людей появлялся интерес и стремление к победе. Но, когда сумма достигала определенной точки, испытываемые начинали нервничать и утрачивали внимательность. Правильные ответы становились редкостью, а значит, результативность страдала.
Эти опыты позволили сделать выводы, что маленькая мотивация персонала не способствует получению хороших результатов, так как человек не понимает, для чего он занимается своей деятельностью, а слишком большая мотивация мешает сосредоточиться и отвлекает от поставленных задач. То есть существует определенный оптимум мотивации, при котором работник наиболее продуктивен и нацелен на результат.
Если вы ставите перед своими сотрудниками легкую задачу, то должны их сильно мотивировать. И наоборот: чем задача сложнее, тем слабее должна быть мотивация, но в меру, не до критических пределов, конечно.
